Autoren: Helene Fidorra, Marco Lohrey, FIR e. V. an der RWTH Aachen
Wie können Unternehmen in Zeiten von Arbeitskräftemangel Ihre Mitarbeitenden an sich binden, sowie Effizienz und Qualität steigern? Eine wesentliche Rolle spielt dabei die Motivation, weshalb wir die Grundlagen in diesem Blogbeitrag einmal etwas näher beleuchten wollen. Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, dem empfehlen wir unsere Web-Based Trainings, mit denen wir Unternehmen im Strukturwandel konkrete Umsetzungshilfen zu verschiedenen Herausforderungen an die Hand geben: https://tuwas-hub.de/weiterbildungsangebote/
Motivation im Allgemeinen ist der Grund, weshalb Menschen ein bestimmtes Verhalten ausführen oder beenden. Teil der Motivation ist auch die Intensität und Ausdauer, mit der die Tätigkeit ausgeführt wird (s. Becker 2019, S. 20). Warum ist Motivation für Unternehmen nun so wichtig? Bereits aus der Definition ergibt sich, dass motivierte Mitarbeitende in Unternehmen länger und intensiver an ihren Aufgaben arbeiten als nicht motivierte Mitarbeitende. Dies wirkt sich im Umkehrschluss positiv auf die Arbeitsergebnisse und den Unternehmenserfolg aus (s. Dobre 2013, 53f). Auch sind motivierte Mitarbeitende zufriedener mit ihrem Job und zeigen mehr Engagement (s. Rigby u. Ryan 2018, 135ff). Beides hat wiederum positive Effekte auf die Mitarbeiterperformance (s. Manzoor et al. 2021, 8ff). So wird die Mitarbeitermotivation in vielen Business-Berichten in Verbindung mit Produktivitätssteigerungen gebracht (s. Dipsweta Paul 2024, 70f). Die Motivation beeinflusst auch die Kreativität der Mitarbeitenden und ihr Verpflichtungsgefühl gegenüber der Organisation (s. van den Broeck et al. 2021, 257ff) – besonders wichtig in unseren herausfordernden Zeiten. Kreative Mitarbeitende können besser zu Lösungen beitragen und aufgrund eines hohen Zugehörigkeits- bzw. Verpflichtungsgefühl denken sie auch dann nicht über einen Wechsel nach, wenn die Herausforderungen groß sind. Zufriedene Mitarbeitende sorgen auch für zufriedene Kunden. Von daher kann eine hohe Motivation gleichzeitig auch die Kundenzufriedenheit stärken und das Risiko für unethisches Verhalten der Mitarbeitenden senken (s. Rigby u. Ryan 2018, 138ff).
Neben den direkten positiven Effekten auf die Produktivität wirkt sich die Mitarbeitermotivation auch auf die Gesundheit der Mitarbeitenden aus, die wiederum indirekt die Produktivität beeinflusst (s. van den Broeck et al. 2021, 261ff). So verringert Motivation die Wahrscheinlichkeit von Burnout und Stress am Arbeitsplatz (s. Slemp et al. 2021, S. 429). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Motivation einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitenden hat, was wiederum dem Unternehmen zugutekommt.
Theorien zur Motivationsentstehung
Motivation ist also ein Instrument, das Unternehmen nutzen können, um ihre Produktivität zu steigern und die Mitarbeitende zufriedener zu machen. Wie können nun Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeitenden beeinflussen und steigern?
Um dies zu beantworten, ist es zunächst sinnvoll auf die Theorien zu Motivation einzugehen und sich einige Voraussetzungen zur Entstehung von Motivation anzusehen. Die wohl bekannteste Theorie stellt die Bedürfnispyramide von Maslow (1943) dar. Darin beschreibt Maslow fünf hierarchische Ebenen: die physiologischen Grundbedürfnisse, Sicherheit, das Sozialbedürfnis, Anerkennung und Wertschätzung sowie die Selbstverwirklichung. Dabei muss immer zuerst das Bedürfnis der unteren Ebene erfüllt werden, damit das darüberstehende an Relevanz gewinnt. Die ersten vier Bedürfnisse werden als Defizitbedürfnisse und die Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis beschrieben. Nach Maslow müssen zunächst die Defizitbedürfnisse erfüllt sein. Mitarbeitende können sich so stärker auf die Arbeitsleistung konzentrieren, denn über den finanziellen Anreiz hinaus erfüllt die Arbeit das Wachstumsbedürfnis nach Selbstverwirklichung. Hinsichtlich der Mitarbeitermotivation in Unternehmen kann das Fazit gezogen werden, dass Grundbedürfnisse, wie die finanzielle Sicherheit und soziale Beziehungen, erfüllt sein müssen, um Mitarbeitende effektiv zu motivieren. Ist dies nicht der Fall, stehen immer erst die Grundbedürfnisse im Vordergrund und nicht das Bedürfnis, sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen.
Damit in Einklang steht die bekannte Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1965). Diese unterscheidet zwei Bedürfniskategorien: die Hygienefaktoren und die Motivatoren. Hygienefaktoren sind Arbeitsbedingungen, die erfüllt sein müssen, um Arbeitsunzufriedenheit und damit geringe Performance zu verhindern. Sind Hygienefaktoren wie bspw. ein regelmäßiges Gehalt erfüllt, führt dies nicht automatisch zur Arbeitszufriedenheit, sondern lediglich zu einem neutralen Zustand, also der Abwesenheit von Arbeitsunzufriedenheit. Um die Arbeitszufriedenheit und damit die Produktivität zu erhöhen, müssen Motivatoren eingesetzt werden. Motivatoren entstehen aus der Arbeit heraus. Es sind etwa Anerkennung, interessanter Arbeitsinhalt, das Gefühl von Wachstum und Autonomie. Am förderlichsten für hohe Motivation und Arbeitsleistung ist eine gleichermaßen ausgeprägte Stärke von Hygienefaktoren und Motivatoren. Es bleibt festzuhalten, dass Motivatoren am effektivsten eingesetzt werden können, wenn Grundbedürfnisse wie die Hygienefaktoren erfüllt sind.
Arten von Motivation nach der Selbstbestimmungstheorie
Eine der grundlegendsten Motivationstheorien ist die Selbstbestimmungstheorie (engl. Self-Determination Theory) (Ryan u. Deci 2000b). In dieser Theorie unterscheidet man drei Arten von Motivation: die Amotivation, die extrinsische und die intrinsische Motivation. Die Amotivation beschreibt den Zustand, in dem keine Motivation gegeben ist und das Verhalten nicht ausgeführt wird. Bei der extrinsischen Motivation wird die Person durch äußere Bedingungen angetrieben. Diese können bspw. Geld oder auch sozialer Druck sein. Im Rahmen der intrinsischen Motivation liegen die Motivatoren in der Person selbst und die Aufgabe wird nicht ausgeführt, um externe Belohnungen zu erhalten. Eine Aufgabe wird also ihrer selbst willen ausgeführt. Die Motivationen können als fließend ineinander übergehen: von Amotivation über extrinsische zur intrinsischen Motivation. Die intrinsische Motivation wird als am effektivsten und als erstrebenswert eingestuft (s. van den Broeck et al. 2021, 250ff). Um dorthin zu gelangen, müssen die Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Einbindung befriedigt werden (s. Rigby u. Ryan 2018, 138ff). Daher gilt es in Unternehmen, die Mitarbeitenden in der Erfüllung dieser Bedürfnisse zu unterstützen, um die höchstmögliche Motivation zu erreichen. In der Wichtigkeit der Bedürfniserfüllung gibt es Überschneidungen mit den bereits vorgestellten Theorien, jedoch ist es im Unternehmenskontext nicht immer einfach, jeden Mitarbeitenden intrinsisch zu motivieren. Daher spielt die extrinsische Motivation eine bedeutende Rolle und ist in der Unternehmenspraxis relevant. Zudem konnten Studien in der Praxis auch einen relevanten positiven Effekt extrinsischer Motivation nachweisen (s. van den Broeck et al. 2021, 250ff). Dabei muss jedoch beachtet werden, dass zu deutliche und starke extrinsische Motivation die intrinsische Motivation untergraben kann und damit auf Dauer zu negativen Effekten führt. Diesen Effekt nennt man Overjustifikation. Dabei wird die Erfüllung der Aufgabe vollständig über die externen Belohnungen gerechtfertigt. Fällt die Belohnung dann weg oder verringert sich, verschwindet auch die Motivation und die Aufgabe wird nicht mehr ausgeführt (s. Rigby u. Ryan 2018, 141f). Daher sollte der extrinsische Motivator nie so stark sein, dass er das Ausführen der Aufgabe vollständig rechtfertigt (s. Deci et al. 2017, 32ff).
Belohnungsanreize sollten lieber eng mit der Ausführung oder dem Ende der Aufgabe verknüpft sein, bspw. indem Unternehmen ihren Mitarbeitenden soziale Anerkennung vermitteln oder sie direkt für ein erreichtes Ziel belohnen. Dabei kommt es weniger auf die Höhe der Belohnung an, sondern wie diese eingesetzt wird (s. Rigby u. Ryan 2018, 141f). Die Belohnung sollte nicht als unfair empfunden werden, sondern die angemessene Anerkennung eines gut ausgeführten Jobs signalisieren. Sie erfüllt damit auch Bedürfnisse wie Kompetenzerleben und Effizienz. Frustrationen aufgrund nicht zur Performance passender Belohnungen sollten vermieden werden. Ein faires System dagegen kann das Autonomiebedürfnis und das Bedürfnis der sozialen Zugehörigkeit erfüllen. Behält man diese Konstruktionsprinzipien eines gerechten, zeitlich nahen und Kompetenz signierenden Belohnungsanreizes im Kopf, lassen sich gute extrinsische Motivationsstrategien erarbeiten (s. Rigby u. Ryan 2018, 141f).
Zusammengefasst lässt sich sagen: Um Mitarbeitende effektiv zu motivieren, müssen grundlegende Bedürfnisse wie eine feste und regelmäßige Bezahlung erfüllt sein. Sind diese Rahmenbedingungen noch nicht gegeben, sollte hier zuerst nachgebessert werden, um die Basis für Motivation zu schaffen. Wenn dies sichergestellt ist, können verschiedene Strategien zur Steigerung der Motivation eingesetzt werden. Das höchste Ziel ist dabei die intrinsische Motivation, die durch Autonomie, das Erleben von Kompetenz und soziale Zugehörigkeit gefördert wird. Bei extrinsischer Motivation sollte darauf geachtet werden, dass Belohnungen auf die Aufgabe abgestimmt sind und der Overjustifikation-Effekt vermieden wird.
Instrumente zur Motivationssteigerung
An dieser Stelle werden nun ausgewählte Strategien zur Steigerung der intrinsischen und extrinsischen Motivation betrachtet.
Um die intrinsische Motivation zu steigern, ist ein Fokus auf die drei Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Einbindung empfehlenswert. Ein wirksames Mittel stellt dabei die Führung dar (s. Rigby u. Ryan 2018, 140f). Die Führung kann als Instrument eingesetzt werden, um sowohl die aktuelle Erfüllung der Bedürfnisse zu erfragen als auch Lücken zu identifizieren, um diese anschließend zu füllen. So kann durch eine angepasste Führungsart beispielsweise das Autonomieerleben gesteigert werden. Eine, die Bedürfnisse unterstützende Führung führt zu höherer motivationaler Qualität, Loyalität, Engagement und besserem Wohlbefinden (s. Rigby u. Ryan 2018, 140f). Führungspersonen sollten dazu informierende statt kontrollierender Rückmeldungen geben und die Perspektive der Mitarbeitenden anerkennen. Mitarbeitenden sollte zudem die Möglichkeit gegeben werden, sich aktiv einzubringen, um Ziele zu erreichen, statt den Weg dorthin vorzugeben.
Der Führungsstil spielt eine zentrale Rolle hinsichtlich der Motivationsförderung. Als besonders förderlich gilt die transformationale Führung (s. Deci et al. 2017, 31f). Die transformationale Führung zeichnet sich durch eine inspirierende, unterstützende und anleitende Führungsperson aus. Die Führungsperson überträgt den Mitarbeitenden Autorität und Entscheidungsfreiheit, was wiederum Mitarbeitende motiviert, ihr Potenzial auszuschöpfen. Auch die Feedback-Kultur stellt dabei ein wichtiges Instrument der transformationalen Führung dar. Dadurch erleben Mitarbeitende Kompetenz und die Möglichkeit, sich selbst weiterzuentwickeln (s. Deci et al. 2017, S. 31). Transformationale Führung führt insgesamt zu mehr Arbeits-Commitment, mehr autonomen Arbeitszielen und höherer Jobzufriedenheit (s. Deci et al. 2017, 31f).
Eine andere Strategie, die besonders für weniger komplexe und hoch spezialisierte Berufe relevant ist, stellt das Job-Enrichment dar (s. Dobre 2013, S. 57). Dabei wird der Aufgabenbereich ausgeweitet und versucht, weniger komplexe Aufgaben durch komplexere Aufgeben anzureichern (s. Herzberg 1965, 12f). Es sollen nicht bloß weitere Aufgaben hinzukommen, sondern spezialisierte und monotone Aufgaben durch solche mit anderen, anspruchsvolleren Anforderungen und höherer Qualität, z.B. mit mehr Entscheidungsfreiheit angereichert werden. So lassen sich einseitige Aufgabenbereiche aufwerten und die drei Bedürfnisse dennoch erfüllen. Job-Enrichment stärkt die Bindung zum Unternehmen und erhöht die Eigenverantwortung (s. Marta et al. 2021, 1035ff).
Monetäre und nicht-monetäre extrinsische Motivatoren
Im Rahmen der extrinsischen Motivatoren wird zwischen monetären und nicht-monetären Motivatoren unterschieden (s.Chauhan u. Purohit 2015, 100f). Nicht-monetäre Motivatoren können bspw. Möglichkeiten sein, sich weiterzuentwickeln und etwas zu lernen, oder auch flexible Arbeitszeiten als Anerkennung bzw. Belohnung für gute Arbeit. Nicht-monetäre Motivatoren unterstützen eine positive Arbeitskultur und das langfristige Engagement der Mitarbeitenden. Intrinsische Motivatoren können dabei mit den extrinsischen überlappen (s. Ryan u. Deci 2000a, 63f; Dipsweta Paul 2024, 70f). Im Kontrast zu langfristigen Effekten nicht-monetärer Belohnungen haben greifbare und monetäre Belohnungen einen direkten Effekt und verstärken das Wettbewerbsverhalten. Im Rahmen greifbarer Belohnungen können monetäre Boni für gute Arbeit eingesetzt werden. Auch nutzbar sind auf Gutscheinen basierende Belohnungen. Sie verknüpfen auch langfristig positive Erlebnisse mit dem Unternehmen. Ein Beispiel dafür wäre etwa ein Freizeitparkgutschein (s. Chauhan u. Purohit 2015, 104f).
Die Rolle des Unternehmenskontexts
Der Bereich der Motivation ist vielschichtig, und es gibt zahlreiche Studien zu Theorien und Ansätzen, deren Ergebnisse nicht immer eindeutig oder wie erwartet ausfallen. Dabei sollte stets bedacht werden, dass die vorgestellten Theorien als Modelle dienen, die die komplexen Zusammenhänge vereinfacht darstellen. Die zugrunde liegenden Prozesse werden oft von zahlreichen Faktoren beeinflusst. Deshalb ist es wichtig, den eigenen Kontext sowie das Unternehmen genau zu betrachten und ein tiefes Verständnis für die jeweilige Umgebung zu entwickeln. Motivationsstrategien und -faktoren sollten entsprechend angepasst werden, um die bestmögliche Wirkung zu erzielen. Es empfiehlt sich, verschiedene Ansätze über einen gewissen Zeitraum zu testen und anschließend auszuwerten, um individuelle und nachhaltige Lösungen zu finden.
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Literaturverzeichnis
Becker, F.: Mitarbeiter wirksam motivieren. Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie. Springer Berlin Heidelberg, 2019.
Chauhan, V.; Purohit, H.: Non Monetary Factors of Motivation in an Organization: A Study. In: International Journal of Reseanch in Management & Social Scince Volume 3 (2015) Issue 3 (II): July-Semptember, 104-113.
Deci, E. L.; Olafsen, A. H.; Ryan, R. M.: Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 4 (2017) 1, S. 19–43.
Dipsweta Paul: Effects of Monetary and Non-Monetary Incentives on Employee’s Performance. In: Management Journal for Advanced Research Volume 4 (2024) Issue 1, S. 68–72.
Dobre, O. I.: Employee motivation and organizational performance. In: Review of Applied Socio-Economic Research 5 (2013) 1, S. 53–60.
Herzberg, F.: One more time: How do you motivate employees? In: Harvard Business Review 65 (1965) 5, S. 109–120.
Manzoor, F.; Wei, L.; Asif, M.: Intrinsic Rewards and Employee’s Performance With the Mediating Mechanism of Employee’s Motivation. In: Frontiers in psychology 12 (2021), S. 563070.
Marta, I. A.; Supartha, W. G.; Dewi, G. A. M.; Wibawa, I. M. A. M. A.: Job Enrichment, Empowerment, and Organizational Commitment: The Mediating Role of Work Motivation and Job Satisfaction. In: Journal of Asian Finance, Economics and Business 8 (2021), S. 1031–1040.
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